日期：2008-07-03 来源：

　　大多数半导体公司是在办公室和会议室，使用计算机模拟和电子报表来开展复杂的理论工作。他们通常致力于制订重大项目，有望获得“万无一失”的解决方案。虽然这种方法肯定会带来成效，但丰田不是这么做的。

　　TPS采用一种高度经验主义的方法来管理分多个步骤的制造过程。这种经验主义胜过模拟，因为没有哪种模拟模型足够复杂，从而能体现半导体制造过程所固有的复杂性。要真正了解制造过程，最快速的办法就是，在车间执行多次小规模、快节奏的科学试验。工厂就是实验室。这就是TPS的精髓:通过快速、反复、试验的机制来解决问题。

　　这种试验在工厂车间的普通生产过程中进行，未必会得出最终、完美的方法来解决某个问题。TPS也不使用现成的“机械刻板”的方法，而是适应战略要素，比如成本、质量、灵活性，或者公司希望在某个特定时间强调的其他任何度量标准。就这个项目而言，应该把精力集中在缩短周期时间和成本上，这两个要素对这家芯片制造厂打开新市场来说很关键。

　　为了让这家公司的员工认同我们的计划，我们成立了一个项目小组，包括八名成员，代表重要职能部门，如制造管理、设备维护、财务、战略规划和工程技术部门，还包括车间人员。作为首项任务，小组制订了一个目标:在头六个月内把成本削减12%、把周期时间缩短32%。另外，我们竭力构建一家学习型组织，那样我们离开后，仍能在很长时间内继续运作。

　　下一项任务是，对人员进行丰田体系和制造技术方面的培训。培训工作主要在制造厂车间进行，这与丰田的原则相一致。工厂管理层扮演了新员工的角色:试图获得认证，以便在高级技术人员的指导下处理圆片。换句话说，他们充当的是学徒。这种方法的基本前提是，每个人自己要有解决问题方面的直接经验，才好去指导、辅助或者教授别人解决问题。

　　虽然一开始这种学习方法遇到了相当大的阻力（及怀疑），但结果证明它非常有效。工厂的许多管理人员在体验了平常的一天对实际制造产品的人员来说到底是什么样后，觉得非常吃惊，也非常疲惫。

　　经过这些优化，这家制造厂把生产周期缩短了67%，把成本降低了12%。另外，产品数量增加了50%，生产量也提高了10%，这一切都没有追加投资。如果这家制造厂继续走组织学习这条道路，并且改进设备维护的不稳定性等方面，我们预计收到的成效还要大。

　　TPS的魔力

　　丰田生产体系可能会产生深远的影响，因为它带来的改进影响了工厂额外生产量的成本与平均单位成本之间的一般关系。这种关系构成了经济学家所说的规模经济曲线，而这条曲线适用于许多资本密集型行业，包括半导体和汽车制造业。

　　我们不妨详细分析这个概念。设想一下:生产2000块的芯片成本平均为每块芯片20美元。如果产量提高到4000块芯片，平均单位成本降到每块芯片12美元。假如进一步提高到6000块芯片，每块芯片的成本就会降到10美元。这是诸多因素共同作用之下的结果，但主要因素还是经营效率和成品率的提高。

　　扩大工厂规模的主要原因是，充分利用在较高产量的情况下可以实现的较低单位成本，这就是规模经济。

　　如果工厂总的资本成本和经营成本增加幅度小于产量的增加幅度，就能实现规模经济。
 
　　记得“不可能不劳而获”那句老话吗？到了某个阶段，如果不以更快的速度增加成本，就无法提高产量。就拿前面那个例子来说:如果把芯片产量提高到7000块，结果可能是每块芯片的成本上升到11美元。产量提高到8000块，每块芯片的单位成本可能会升到16美元。之所以会出现这种上升，是因为管理层往往随着工作流程的复杂而增多;另外由于增加了产品种类，管理层面临的负担也随之加大。

　　实施TPS不但可以在特定产量的情况下降低单位成本，还能减少芯片制造厂为了确保成本效益而要生产的最低单位数量。也就是说，TPS把整条成本曲线往下移，同时让曲线变宽。

　　在过去的40年间，要移动规模曲线，惟一的办法就是遵循摩尔定律，这种办法势必需要投入数额庞大的资金。遗憾的是，这种投资使曲线往下移的同时，还会使曲线往右移动。结果就是，让生产确保成本效益的最低产量增加了。这一切意味着，TPS不但可以降低最低成本，还能降低有效生产产量。如果出现这种情况，从商业角度来看，之前被会计师否定的许多优秀技术想法会突然变得具有吸引力。